Rollen til destinasjonsselskapene har endret seg betydelig. Historisk har mange destinasjonsselskaper først og fremst vært markedsorganisasjoner. De har samlet næringen lokalt, utviklet godt innhold, deltatt på workshops, tatt imot presse og turoperatører, drevet turistinformasjon og jobbet for å tiltrekke flere gjester. Dette er fortsatt viktige oppgaver, men det utgjør ikke lenger hele bildet.
I dag forventes det at de samme organisasjonene også skal drive reisemålsledelse, koordinere bærekraftsarbeid gjennom Merket for Bærekraftig reisemål, bidra til besøksforvaltning, samle data og innsikt, mobilisere næringsliv og kommuner, utvikle nye produkter, håndtere sesongvariasjoner og styrke lokal verdiskaping. De skal samtidig være brobygger mellom næringsliv, kommune, innbyggere og myndigheter.
Behovet er lett å forstå. Norsk reiseliv vokser, interessen for Norge er sterk, og flere reisemål opplever press på natur, infrastruktur og lokalsamfunn. Målet kan derfor ikke bare være vekst, men høyere verdiskaping innenfor naturens og lokalsamfunnenes tålegrenser.
Da blir også spørsmålet om hvem som skal lede utviklingen viktigere.
Ansvar uten tilstrekkelig finansiering
Utfordringene er ikke nye. I utredningen om destinasjonsselskaper i Norge konkluderte Epinion og Gyger med at mange selskaper møter forventninger som går langt utover tradisjonell markedsføring. Kommuner og næring forventer bidrag til bærekraft, besøksforvaltning, koordinering, produktutvikling og strategisk reisemålsutvikling. Samtidig peker rapporten på et grunnleggende misforhold mellom ansvar, myndighet og finansiering.
Et viktig funn er at reisemål som jobber systematisk med bærekraft og reisemålsutvikling, ofte har bedre strukturert samarbeid mellom kommune, næringsliv og andre lokale aktører. De har tydeligere rollefordeling og større evne til å løse felles utfordringer. Men rapporten peker også på den største flaskehalsen: langsiktig finansiering.
I mange kommuner er destinasjonsselskapet den eneste aktøren med kapasitet, kompetanse og nettverk til å samle interessentene rundt en felles retning. Likevel er mange finansiert gjennom medlemskontingenter, prosjektmidler og kortsiktige tilskudd. Det gir svakt grunnlag for langsiktig utvikling.
Det er krevende å bygge kompetanse på besøksforvaltning, bærekraft, dataanalyse eller kunstig intelligens dersom organisasjonen er liten, mandatet uklart og finansieringen usikker.
Økte forventninger til kompetanse og organisering
Samtidig blir forventningene høyere. Lokalsamfunn forventer at turismen bidrar positivt. Myndighetene forventer bedre samordning. Reisende forventer kvalitet, bærekraftige løsninger og sømløse digitale opplevelser. På mange reisemål forventes det også at destinasjonsselskapene skal drive omstilling, innovasjon og kompetanseutvikling.
Spørsmålet er derfor om organisasjonsmodellene har utviklet seg i takt med oppgavene.
Danmark viser at organisering betyr noe. Etter reformen av det danske erhvervsfremmesystemet ble den lokale turismeinnsatsen samlet i 19 tverrkommunale destinasjonsselskaper, med tydeligere rollefordeling mellom lokalt, nasjonalt og utviklingsrettet nivå. Norge skal ikke kopiere den danske modellen, men erfaringen viser verdien av færre, sterkere enheter og en tydeligere nasjonal diskusjon om struktur, ansvar og samordning.
Behov for tydeligere mandat og rollefordeling
Derfor trenger vi en ny diskusjon om hva et destinasjonsselskap skal være. Er det en markedsføringsorganisasjon, en reisemålsutvikler eller et nav for lokal samordning? Skal selskapet bare representere næringen, eller også bidra til å ivareta hensynet til lokalsamfunn, natur og fellesgoder? Og ikke minst: hvordan skal slike oppgaver finansieres?
Skal vi lykkes med et mer bærekraftig, helårlig og lønnsomt reiseliv, trenger vi sterke lokale organisasjoner som kan samle aktørene rundt en felles retning. Markedsføring alene løser ikke utfordringer knyttet til besøksforvaltning, sesongvariasjoner eller lokal verdiskaping.
Destinasjonsselskapene kan være navet i denne utviklingen. Men da må organisering, mandat og finansiering tilpasses oppgavene de faktisk forventes å løse.
Da må vi diskutere mandat, finansiering og rollefordeling. Fire år etter Epinion og Gygers analyse er spørsmålet mer aktuelt enn noen gang.
For kanskje er ikke det viktigste spørsmålet hvordan vi får flere turister til Norge. Kanskje er det hvordan vi organiserer oss for å skape størst mulig verdi av dem som allerede kommer.