PwCs analyse av norsk og nordisk reiseliv beskriver en bransje med sterk etterspørselsvekst, men med strukturelle utfordringer som gjør det vanskelig å hente ut det fulle verdipotensialet. Premium- og adventure-segmentene vokser internasjonalt, og Norden står sterkt på naturbaserte opplevelser, trygghet og kvalitet, men særlig Norge lykkes i for liten grad med å kapitalisere på betalingsvillige gjester sammenlignet med nabolandene. PwC peker på at Norges mest realistiske vekstmulighet ligger i et bredt premium adventure-segment der gjestene etterspør høy kvalitet, sømløse opplevelser og tydelig posisjonerte destinasjoner.
Travel News har tidligere presentert hovedfunnene i rapporten, der PwC fremhever behovet for mer profesjonalisering, sterkere struktur, en tydeligere nasjonal posisjonering og bedre evne til å levere helhetlige produkter på tvers av transport, overnatting og aktiviteter. For å få bransjens vurdering av utfordringene og mulighetsrommet har vi innhentet skriftlige kommentarer fra sentrale aktører i norsk reiseliv.
I intervjuene under gir Innovasjon Norge Reiseliv, NHO Reiseliv, Virke Reiseliv, Norsk Reiseliv og Nordic Luxadvisor sine vurderinger av markedspotensialet, investeringsviljen, strukturutfordringene og hvilke grep som må til for at Norge skal lykkes bedre i premiumsegmentene. Svarene viser ulike innfallsvinkler, men også en tydelig enighet om at etterspørselen er sterk, mens tilbudet ennå ikke er tilstrekkelig utviklet til å møte forventningene fra de mest betalingsvillige målgruppene.
Hva mener Aase Marthe J. Horrigmo fra Innovasjon Norge Reiseliv?
Vi ba Aase Marthe J. Horrigmo, direktør for reiseliv i Innovasjon Norge, om hennes kommentarer til funnene i PwC-rapporten:
1. PwC peker på at Norge i dag tiltrekker seg feil segmenter, og at landet ikke klarer å kapitalisere på gjester som er villige til å bruke mer. Hvordan vurderer Visit Norway behovet for en tydeligere og mer målrettet internasjonal posisjonering mot premium- og adventure-segmentene? (Artikkelen fremhever svakt forbruk per gjest, manglende strukturer og underutviklede high end-produkter.)
Ingen segmenter er feil, men det er noen segmenter vi ønsker oss mer av. Innovasjon Norge har enkelte aktiviteter mot high-end-markedet. Men det er vår vurdering at potensialet er størst i premium- og adventure-segmentene internasjonalt. Det betyr ikke at det ikke er potensial for high-end, det finnes noen virkelige gode produkter og formidlere av high-end-reiseliv. Samtidig er det en utfordring at rapporten ser ut til å sammenligne litt ulike størrelser på tvers av land.
Innovasjon Norge ser et tydelig behov for mer målrettet posisjonering mot premium- og adventure-segmentene internasjonalt. Vi deler hoveddiagnosen om at Norge må bli bedre til å kapitalisere på gjester med høy betalingsvilje, og vi har allerede igangsatt tiltak for å løfte både eksportmodenhet og konvertering i markedene der dette potensialet er størst. Samtidig er det også viktig at vi bidrar til økt forbruk og oppholdslengde i de målgruppene som besøker oss.
Konkret har vi styrket B2B-bearbeidingen og partnerarbeidet i blant annet USA, Tyskland og Storbritannia, vi har videreutviklet eksportrettede programmer som Global Growth: High-End Adventure i USA og Storbritannia, samt Kultur og natur i Tyskland. Vi har også finjusteret innholds- og PR-arbeidet mot premium- og adventure-økosystemet. Samtidig jobber vi med å gjøre flere opplevelser bookbare i relevante kanaler, og med kompetansetiltak som løfter pakking, servicegrad og prisarkitektur hos norske leverandører.
Målet er høyere verdiskaping per gjest – med lavt fotavtrykk. Premiumkundens forventning er «comfort without compromise»: natur- og aktivitetsopplevelser med kvalitet, kultur og mat, og sømløs logistikk. Med bærekraft som konkurransefortrinn skal vi tiltrekke de rette besøkende, på rett tid og til rett sted, og sikre helårlig trafikk som gir lokale ringvirkninger.
2. Rapporten peker på at mangel på helhetlige produkter og sømløse kundereiser begrenser Norges verdiskaping. Hvordan vurderer dere Visit Norways rolle i å støtte utviklingen av mer komplette, kuraterte opplevelser på tvers av regioner og aktører?
Innovasjon Norge har hatt en tydelig rolle som pådriver for å utvikle mer helhetlige opplevelser på tvers av regioner og aktører, sammen med landsdels- og destinasjonsselskapene. Vi deler vurderingen av at fragmentering og manglende sømløshet kan begrense verdiskaping. Derfor jobber vi systematisk med destinasjonsledelse, kompetanseprogrammer og digitale løsninger som gjør det enklere å pakke og distribuere helhetlige kundereiser.
Gjennom verktøy som Merket for Bærekraftig reisemål, bedriftsnettverk og klyngearbeid mobiliserer vi aktører til samskaping av opplevelser som kombinerer natur, kultur og mat – og vi styrker digital infrastruktur for booking og personalisering.
3. PwC mener at Norge står i et sjeldent investeringsvindu, men at koordinering og struktur mangler. Ser Visit Norway behov for endringer i hvordan næringen organiserer seg nasjonalt for å møte dette vinduet?
PwC har rett i at Norge står i et sjeldent investeringsvindu – og vi deler bekymringen for manglende koordinering. Samtidig så ser vi det har kommet flere investormiljøer inn i reiselivet, både norske og internasjonale, de siste årene. Næringen har vært en stor utvikling de siste årene, men skal vi lykkes med å løfte verdiskaping og tiltrekke kapital, må næringen fremstå mer samlet og profesjonell. Det handler ikke om å bygge en ny sentralstyring, men om å styrke strukturer for samarbeid, felles prioriteringer og tydelige rammer for utvikling.
Innovasjon Norge ser behov for å videreutvikle dagens organisering gjennom sterkere destinasjonsledelse, klynger og nasjonale plattformer som sikrer helhetlig produktutvikling og markedsbearbeiding. Vi må koble private og offentlige aktører tettere sammen – fra kapitalmiljøer til kommuner og reiselivsbedrifter – og sørge for at investeringer skjer i tråd med de 10 prinsippene for bærekraftig reiseliv og langsiktig konkurransekraft.
4. PwC-analysen peker på at Norge ikke utnytter potensialet i high end-markedet, særlig innen premium adventure, der etterspørselen er høy og betalingsviljen betydelig. Samtidig reduseres reiselivsbudsjettet deres med rundt 100 millioner kroner. Hvordan vurderer dere muligheten til å løfte frem dette segmentet innenfor en strammere økonomisk ramme, og hvilke strategiske prioriteringer blir viktigst for at Norge ikke skal miste posisjon i markedet?
PwC har rett i at premium adventure er et område med høy etterspørsel og stor betalingsvilje, og Norge har et unikt utgangspunkt. Samtidig er det ingen tvil om at et kutt i reiselivsbudsjettet gir oss en mye strammere ramme. Det betyr at vi må prioritere hardere og jobbe smartere for å sikre at Norge ikke mister posisjon i markedet.
Vi må prioritere kvalitet fremfor volum, og bygge posisjon gjennom partnerskap, innovasjon og bærekraft. Det er slik vi kan utnytte investeringsvinduet – selv med færre midler.
Hva mener Anita Stenersen Reinsborg fra Nordic Luxdvisor?
Nordic Luxadvisor er et norskbasert concierge- og luksusrådgivningsselskap som tilbyr skreddersydde tjenester og eksklusive opplevelser for et internasjonalt premium- og high end-kundesegment. Selskapet fungerer som en digital luksusplattform med et omfattende nettverk, og bistår medlemmer med tilgang til høykvalitetshoteller, private villaer, VIP-opplevelser, transport og andre premiumtjenester – både i Norden og globalt. Nordic Luxadvisor kobler betalingsvillige reisende med nøye utvalgte produkter og opplevelser som matcher forventningene i det øvre luksusmarkedet, og representerer dermed et viktig perspektiv i diskusjonen om hvordan Norge som reisemål kan tiltrekke seg og betjene toppsegmentet i reiselivets verdikjede.
Vi ba Anita Stenersen Reinsborg, founder og CEO i Nordic Luxadvisor, om hennes kommentarer til rapporten:
1. PwC peker på at high end-segmentet i Norden er underutviklet sammenlignet med etterspørselen. I hvilken grad kjenner dere dere igjen i dette bildet, og hvilke deler av markedet mener dere er mest uforløste i dag?
Hos Nordic Luxadvisor opplever vi en tydelig vekst i interessen for eksklusive, skreddersydde opplevelser fra både nordiske og internasjonale kunder. Samtidig ser vi at tilbudssiden ofte ikke klarer å levere på det nivået markedet forventer.
Kundene etterspør i økende grad unike natur- og kulturopplevelser med høy grad av komfort, profesjonell service og sømløse leveranser. Til tross for sterke naturressurser og et godt renommé internasjonalt, er det fortsatt få aktører som tilbyr produkter og tjenester utviklet for det øverste segmentet – spesielt når det gjelder fleksibilitet, responstid og konsistent kvalitet.
Basert på vår erfaring er det særlig tre områder som fremstår som uforløste:
Premium naturbaserte opplevelser, inkludert private fjord- og fjellaktiviteter tilpasset et høyt internasjonalt nivå.
Serviceleveranser og Hospitality, der forventningene til tilgjengelighet, presisjon og kvalitet er betydelig høyere enn dagens standard.
High-end private arrangements- og eventløsninger, som kombinerer nordisk estetikk, gastronomi og natur på en helhetlig måte.
Vi ser at betalingsviljen og markedspotensialet er tilstede. Utfordringen ligger i å få på plass flere leverandører som utvikler produkter med internasjonal luksusstandard og som kan håndtere Premium kunder på en profesjonell og forutsigbar måte.
2. Ser dere tydelige forskjeller mellom de nordiske landene når det gjelder evnen til å levere helhetlige high end-produkter, for eksempel innen infrastruktur, vertskap, service eller pakking av opplevelser?
Vår erfaring er at både Sverige og Danmark har kommet betydelig lenger enn Norge når det gjelder å levere helhetlige high-end tjenester. I begge land samarbeider vi med aktører som tilbyr et bredt spekter av Premium opplevelser, høy grad av sømløshet og en profesjonell struktur som gjør det enkelt å skreddersy produkter på nivå med internasjonale luksusdestinasjoner. De tar godt betalt, men leverer også en kvalitet og forutsigbarhet som kundene er villige til å betale for.
Sverige og Danmark har profesjonalisert high-end -segmentet i større grad, og det merkes tydelig i både kapasitet, fleksibilitet og helhetlig kvalitet. Dette viser at potensialet i det norske markedet er stort – men at det fortsatt gjenstår utviklingsarbeid før vi kan levere den samme sømløsheten som kundene forventer i dette segmentet.
3. Hvordan opplever dere at de nordiske landene skiller seg fra hverandre når det gjelder profesjonalitet og koordinering i premiumsegmentet, og hvilke løsninger eller strukturer mener dere fungerer best i dag?
Vi ser tydelige forskjeller i hvordan de nordiske landene jobber med profesjonalitet og koordinering i Premium segmentet. Sverige og Danmark har kommet langt når det gjelder struktur, standardisering og helhetlig pakking av opplevelser, noe som gjør leveransene svært forutsigbare.
I Norge finnes det sterke enkeltaktører og unike Premium produkter, men markedet er mer fragmentert, og koordineringen mellom leverandører er mindre utviklet. Det gjør helhetsleveranser mer krevende, selv om potensialet er enormt.
De løsningene som fungerer best i Norden i dag, er tydelige samarbeidsmodeller, klare serviceprotokoller og aktører som tar ansvar for å samle og kvalitetssikre hele opplevelsen for kunden. Dette er nettopp det vi i Nordic Luxadvisor jobber aktivt med – å løfte frem norske Premium opplevelser gjennom profesjonell struktur og helhetlig koordinering.
4. Andre kommentarer?
Gjennom våre tjenester ser vi en tydelig mulighet til å møte etterspørselen i High-end segmentet, ved å tilby helhetlige løsninger som dekker kundens behov på tvers av produkter og tjenester.
Hva mener Kristin Krohn Devold fra NHO Reiseliv?
Vi ba Kristin Krohn Devold, administrerende direktør i NHO Reiseliv, om kommentarer til funnene i PwC-rapporten.
1. PwC beskriver en næring med lav lønnsomhet som følge av fragmentering, lite koordinering og manglende evne til å levere helhetlige produkter. Er dette et bilde som samsvarer med tilbakemeldingene dere får fra deres medlemsbedrifter?
Svar: Reiselivsbransjen består primært av hotell, restauranter og opplevelsesbedrifter. Det er stor ulikhet i størrelser, men felles for alle er arbeidsintensiv næring med lave marginer rundt 4 pst, på lik linje med handel og service næringen som også er arbeidsintensive. Disse utgjør til sammen trolig norges største næringer i antall bedrifter.
«Fragmentering og lite helhetlige produkter» vil jeg påstå er en noe gammeldags beskrivelse av næringen. Konsollidering i form av konserndannelser har funnet sted i alle de tre segmentene i næringen, og økende evne til å markedsføre hele destinasjoner med både mat, opplevelser /aktiviteter og overnatting er markert. Derfor er internasjonale gjester i vekst, samt fritidsgjester hele året. Det er en feilkobling at næringen, fordi den er arbeidsintensiv og har lave marginer (på linje med varehandel, renhold mv) er fagmentert. Både varehandel og reiseliv, renhold, og tjenester har hatt betydelig konserndannelse og samarbeider om å bygge sterke og helhetlige destinasjoner. At Norges største destinasjoner har vekst i både belegg og hotellpris underbygger dette. Restaurant-antallet har pkt med ca 100 pst på 10år, noe som gjør at marginpresset på enkeltrestauranter har økt, noe som igjen har økt konserndannelsen.
2. Rapporten fremhever behovet for større aktører som kan drive utviklingen og løfte mindre aktører inn i mer lønnsomme verdikjeder. Hvilke rammevilkår mener NHO Reiseliv må styrkes for å muliggjøre denne typen strukturbygging?
Svært mange hoteller har en tilknytning til kjede eller et samarbeid (strawberry, Thon, Scandic, raddisson) eller sammenslutning av enkelthoteller (de historiske, eller classic norway m.fl) og som sagt er konserndannelsen økende i restaurantmarkedet. Hovedproblemet i næringen er arbeidsintensiviteten, noe som gjør sårbarheten for høye lønnsoppgjør og stadig tyngende skatter og avgifter og reguleringer svært stor.
Det viktigste virkemiddel for å sikre kjøpesterke investorer som kan investere i konserndannelser, er å tillate kapitaleiere i Norge å bygge opp kapital på lik linje med andre land uten formueskatt. Dessverre ser vi at stadig flere oppkjøp av både hoteller og reiselivsbedrifter skjer av utenlandsk kapital som ikke betaler formueskatt.
3. PwC peker på at premium adventure og ressurssterke reisende er segmenter Norge ikke utnytter. Hvilke barrierer ser dere som mest akutte for å realisere dette potensialet?
Dette er en upresis påstand. Guormet-restauranter i verdensklasse overlever bare med et godt betalende publikum, og Norge har hatt betydelig økning både i hotellpris og belegg grunnet vekst av utenlandske gjester fra verdens middelklasse og high end. Norge er ikke at land for lavprisgjester, (unntatt villcamping i bobil og cruisegjester som spiser og sover om bord), men for gjester med minst samme levestandard som nordmenn. Det er disse vi har lykkes å få til Norge og som sikrer høyere hotellpriser og økt belegg, en utvikling vi må forsterke ytterligere.
4. PwC peker på at norsk reiseliv står ved et kritisk punkt hvor profesjonalisering, bedre koordinering og tydeligere prioriteringer er nødvendig for å hente ut verdipotensialet. Samtidig reduseres Innovasjon Norge Reiselivs budsjett betydelig. Hvordan vurderer dere konsekvensene av et slikt kutt for næringens samlede evne til utvikling, internasjonal synlighet og strukturbygging, og hvilke områder bør etter deres syn prioriteres høyest dersom ressursene blir færre?
Jeg mener det kritiske punktet for profesjonaliseing er passert for lenge siden og derfor har vi fått de vekstresultater vi kan dokumentere gjennom ssb-tall, wiederstrøm-rapportene, antall michelin-restauranter og store opplevelses som skistar eller dyreparken. En vanlig reiselivsbedrift får ikke tilgang på innovasjon-norge midler, fordi midlene er tilpasset industriproduksjon, ikke tjenester. Et unntak er markedsføringsmidlene for å få flere utenlandske gjester til Norge, eller midler til bærekraftssertifisering av viktige destinasjoner i regi av destinasjonsselskaper.
Viktigste hinder for vekst og lønnsomhet er skatt, avgift og reguleringer, ikke offentlige støttemidler. At restaurantmomsen er 25 pst mens bensinstasjonmat betaler 15 pst er bransjens prioriterte sak, og for frittstående hoteller er formueskatten et viktig hinder. Likeså at et gjennomregulert næringsliv er dyrere å følge opp for småbedrifter i tjenestesektoren, enn for store industrikonserner.
Til slutt:
Min avsluttende kommentar er at beskrivelsen «fragmentert næring uten konserndannelser eller kjøpesterke gjester fra utlandet» er en analyse som passer bedre for 15 år siden enn i dag. Hovedproblemene til næringen er arbeidsintensivitet og betydelig dyrere lønnsoppgjør en Europa for øvrig, høyere sykefravær slår sterkere ut på arbeidsintensive næringer, likeså forbud mot innleie i en bransje som holder åpent i helger og på kvelder og i sesong. Forståelsen for at smb-bedriftene rammes tøffere av detaljerguleringer og et ubegrenset antall tilsyn, enn det store automatiserte industriberdifter gjør, er mangelende i politikken. Opp mot dette er Innovasjon Norge midlene ikke avgjørende.
I 2013 til 2019 vokset reiselivsnæringen med 40.000 ansatte, like mange som industrien mistet. Veksten har siden fortsatt. Men marginene er fortsatt presset, primært grunnet næringens arbeidsintensive karakter, et tyngende byråkrati og regelverk, og en skattepolitikk som svekker norsk eierskap. Jeg opplever både sterkt samhold i næringen og en tydelig identitet, men mye frustrasjon over mangelende rammebetingelser for smb bedriftene, som selv om de er i en kjede er en smb bedrift hver for seg der de opererer. En kjede med ett hotell eller en restaurant i hver by, som selger unike destinasjoner, kan ikke som en industribedrift slå seg sammen og samle produksjonen ett sted.
Hva mener Per-Arne Tuftin fra Norsk Reiseliv?
Vi ba Per-Arne Tuftin, direktør i Norsk Reiseliv, om hans kommentarer til PwC-rapporten:
1. PwC mener Norge står ved et vippepunkt og at manglende profesjonalisering kan gjøre at vi mister verdier og gjester. Hvordan vurderer Norsk Reiseliv risikoen for at Norge sakker akterut i konkurransen om premium og adventure segmentene?
Premium og adventure segmentene er viktig for reiselivet i Norge. Jeg er enig med PWC i at vi har for få produkter som tilfredsstiller de krav som stilles fra disse segmentene. Får vi på plass produktene, bedre infrastruktur og økt servicegrad så har vi gode muligheter til å konkurrere innenfor dette segmentet.
Samtidig skal vi huske på at dette vil være et begrenset segment for Norge. Strukturen spesielt innenfor overnatting krever at vi også må satse på volumturisme. Ikke i form av bobiler, Airbnb og villcamping men godt betalende turister som etterspør ordinære overnattingstilbud.
2. Rapporten peker på at næringen mangler en samlende kraft som tar ansvar for mer helhetlige produkter. Er dette noe Norsk Reiseliv mener må formaliseres eller styrkes gjennom nye samarbeidsmodeller?
Ja, så absolutt. Her må man få på plass samarbeidsmodeller som både inneholder overnatting, bespisning, opplevelser og transport. Hvor hele produktkjeden må være tilpasset de ulike segmenter. Vi kan ikke tilby lusas overnatting, dersom vi ikke klarer å følge opp på f eks aktiviteter og opplevelser.
3. PwC fremhever at investorer nå ser mot Norge, men at fragmenterte strukturer gjør det vanskelig å skalere. Hva skal til for at reiselivet blir mer investeringsmodent?
Mitt inntrykk, er at det både er skandinaviske og utenlandske investorer som vurderer som ser mot Norge. Vi ser at investeringsviljen bland skandinaver kanskje er større og viktigere. Utfordringene er rammebetingelsene og lange søknadsprosesser.
4. PwC peker i rapporten på at Norge trenger sterkere koordinering, mer profesjonalisering og tydeligere posisjonering for å hente ut verdipotensialet i reiselivet. Samtidig varsler Innovasjon Norge at reiselivsoppdraget kuttes med rundt 100 millioner kroner, noe som vil redusere kapasiteten innen internasjonal markedsføring, kunnskapsgrunnlag og utviklingsarbeid. Hvordan vurderer dere konsekvensene av dette kuttet for næringens evne til å levere den strukturelle utviklingen som etterlyses, og hva mener dere bør prioriteres dersom ressursene blir betydelig færre?
Nå blir forhåpentligvis ikke kuttet så stort som 100 mill kroner. Jeg tror ikke et kutt vil være avgjørende for satsinger innenfor luksussegmentet.
Det å opprettholde et budsjett til internasjonal reiselivsmarkedsføring er imidlertid viktig. Viktigste argument for dette er dersom det offentlige ikke lenger støtter opp om internasjonale markedsaktiviteter, så overlater vi dette til OTAer, cruiserederier, Airbnb og etter hvert dem som får makten innenfor Ai-styrte bookingløsninger. Dette er aktører som har liten forståelse for norsk reiselivsnæring og som ikke prioriterer helårsturisme, flere helårs arbeidsplasser, lokal verdiskaping, klima og bærekraft.
Om så skjer vil vi ikke ha mulighet for å påvirke fremtidige turiststrømmer, lokal verdiskaping og bærekraftig turisme.
Hva mener Geir Vik fra Virke Reiseliv?
Vi ba Geir Vik, bransjeleder reiseliv i Virke, om hans kommentarer til PwC-rapporten:
1. Artikkelen påpeker at Norge leverer for lite kvalitet og for lite helhet i tilbudet, noe som gjør at betalingsvillige segmenter velger andre destinasjoner. Hvordan vurderer Virke dette sett i lys av egne analyser og medlemmenes situasjon?
Norge har unike og svært attraktive opplevelser å tilby, og gode forutsetninger for å lykkes i betalingsvillige segmenter. Vi har reiselivsbedrifter som overtid har bygget opp god kjennskap til markedene, krav og forventinger. Samtidig har vi nok over tid, tilsynelatende vært for opptatt av volumvekst.
Spesielt etter pandemien, har vi sett en vekst av reiselivsbedrifter med fokus på bærekraftige produkt og leveranse til et segment av betalingsvillige gjester. De er foreløpig for få, men stadig flere posisjonerer seg inn i mot dette segmentet. Noen er nye, mens andre har bearbeidet segmentet over tid. Mange av de opplever nok også at de i stor grad satset på egenhånd. Vi må i større grad legge til rette og løfte de frem. Det er ikke en motsetning til øvrig reiseliv, men viser en tydelig vei hvor vi skal og hvor vi gode forutsetninger for å levere.
2. PwC peker på mangel på en aktør som eier kundereisen fra start til slutt. Mener Virke at dette er et realistisk grep i norsk reiseliv, og hvem bør eventuelt ta en slik rolle?
Norge har forutsetningene. Markedet finnes, men vi kan ikke peke ut hvem som skal ta rollen. Det må styres av markedet, basert på forutsetninger, investeringsvilje og -evne, og ikke minst kompetanse til leveranse.
3. Rapporten viser at utfordringene i stor grad handler om struktur, ikke om etterspørsel. Hvilke politiske og næringsmessige tiltak mener Virke bør prioriteres for å heve lønnsomheten?
Vi har over tid bygget opp en attraktiv merkevare av Norge som et reisemål med vakker natur, verdenskjente fjorder, midnattsol og nordlys. I tillegg anses vi som et trygt land å besøke. Og vi har lykkes. Flere oppdager Norge, og reiselivet vokser, ikke minst i form av volumvekst. Men samtidig sliter store deler av næringen lave driftsmarginer og store sesongvariasjoner.
Mindre statlige bevilgninger krever prioriteringer. Vi ser etter fremlegg av statsbudsjettet, og de alternative statsbudsjettene fra øvrige parti at vi må forberede oss på en ny hverdag. Det gjelder også norsk reiseliv. Bevilgningene blir mindre fremover, i takt med økte nasjonale investeringer i forsvar, helse og andre formål. Norsk reiseliv må derfor prioritere mye hardere fremover.
4. PwC peker i rapporten på at Norge trenger sterkere koordinering, mer profesjonalisering og tydeligere posisjonering for å hente ut verdipotensialet i reiselivet. Samtidig varsler Innovasjon Norge at reiselivsoppdraget kuttes med rundt 100 millioner kroner, noe som vil redusere kapasiteten innen internasjonal markedsføring, kunnskapsgrunnlag og utviklingsarbeid. Hvordan vurderer dere konsekvensene av dette kuttet for næringens evne til å levere den strukturelle utviklingen som etterlyses, og hva mener dere bør prioriteres dersom ressursene blir betydelig færre?
Mindre bevilgninger, krever hardere prioriteringer. Vi bør øke oppmerksomheten mot de godt betalende kundesegment, og ikke minst fokus på næringsutvikling av aktører som kan levere til dette markedet. Nasjonal reiselivsstrategi legger allerede vekt på helårsdrift, høyere verdiskapning, økt betalingsvilje og gjester med lavere klimaavtrykk. Det kreves bare hardere prioriteringer innen allerede vedtatt strategi.
Kilder
Travel News Artikkel: Norsk reiseliv vokser, men lar verdiene glippe
Travel News skriftlig intervju med Norge Reiseliv, NHO Reiseliv, Virke Reiseliv, Norsk Reiseliv og Nordic Luxadvisor