Han har det meste av sin fartstid i shipping. Men det var først som CEO for et Norwegian i krise at Geir Karlsen skulle bli et navn på alles lepper. Vi snakker tross alt om mannen som nærmest egenhendig reddet et helt flyselskap fra å gå overende, og som ble kåret til Årets Leder av en samlet bransjejury under Grand Travel Awards 2023.
FOTO: NTB KOMMUNIKASJON, NORWEGIAN OG PRIVAT
Og det var slett ingen tilfeldighet at det var nettopp Geir Karlsen som ble Norwegians redningsmann da det stormet som verst rundt flyselskapet med norske farger på skroget. For er det noe han kan, er det nettopp å se løsninger for selskaper som trenger hjelp.
Men unge Karlsen startet selvsagt ikke karrièren som redningsmann. Snarere startet den som idrettsmann i Sykkylven i Møre og Romsdal.
– Jeg er født og oppvokst i Sykkylven. Moren min er herfra, mens faren min kommer litt lengre nordfra.
Vi snakker midt i det tjukkeste Møbelbeltet, med Hjellegjerde og Ekornes som de stedlige hjørnesteinsbedriftene – Geirs mor er sogar i elekt med en av de møbelproduserende familien, men det var faren som jobbet tettest med møbelindustrien.
– Han er sivilingeniør, og jobbet mye inn mot møbelprodusentene. Moren min er tannpleier, forteller Geir.
Som den eldste av tre søsken var fokuset i oppveksten i all hovedsak rettet mot idrett.
– Sykkylven er et lite sted, hvor alle kjenner alle. Jeg fant nok min tilhørighet og mine nærmeste venner i det du kan kalle sportsgjengen. Vi var veldig aktive i oppveksten, den samme gjengen – gikk aktivt langrenn, svømte aktivt… Spilte badmington, drev med terrengløp, friidrett og fotball.
Geir drev det til kretslag og fylkeslag i både langrenn og svømming, og gikk blant annet hovedslandsrennet i langrenn som junior.
– Det var stort sett idrett vi holdt på med, helt til jeg flyttet ut.
Kongen kalte, og Geir skiftet fra idrettstøy til uniform.
VEIVALG
Det må ha vært noe ekstra styrkende i sportsdrikken i Sykkylven, for mens Geir leder Norges ledende flyselskap med bravur er bestekompisen fra oppveksten i dag generalmajor og sjef for spesialstyrkene i Norge.
– Han var bedre enn meg i svømming, men jeg gikk fortere enn ham på ski, ler Geir.
Det er imidlertid ingen tvil om at kompisen drev det lengre i det militære, selv om også Geir begynte som leder – om enn på et langt lavere nivå. Etter Lagførerskolen på Sessvollmoen avtjente han resten av verneplikten som lagfører i Garden.
Veien videre var på mange måter meislet ut – i alle fall den første strekningen mot et mål der fremme.
– Jeg bestemte meg nok tidlig for at det ville bli økonomi og finans eller juss. På videregående var jeg aldri i tvil. Jeg var ikke ingeniør, som min far var. Det var ikke noe for meg. Så etter endt militærtjeneste begynte jeg på BI.
Geir har alltid vært “relativt skoleflink” (lett motvillig svar på oppfordring, og sikkert en beskjeden underdrivelse), og allerede et halvår før siste skoleår på BI var ferdig hadde han sikret seg sin første jobb.
– På BI var det vanlig at flere selskaper kom og presenterte seg for sisteårsstudentene. Ett av disse var rederiet Torvald Klaveness, og jeg fikk rett og slett jobb der i god tid før jeg var ferdig med å studere. Det gjorde blant annet at jeg ikke var ferdig med diplomen da jeg begynte der. Den ble jeg ikke ferdig med før et år senere.
INN I SHIPPING
For Geir gikk det rett fra studier og inn i jobb i shipping. Klaveness drev med tørrlast, og var i mange joint ventures rundt omkring i verden.
– At jeg havnet i shipping den gangen var en ren tilfeldighet, men det var et veldig spennende selskap. Jeg jobbet med regnskap, og ble ansatt av Hans Thomas Holbye – som jeg fremdeles har kontakt med den dag i dag.
Det ble til sammen seks år i Klaveness-rederiet, etter hvert i nye posisjoner hvor han lærte mye om økonomisiden ved shipping.
– Hver gang Hans Thomas rykket opp, rykket jeg etter. Og takket være alle joint venture-selskapene som rederiet var involvert i, var det et veldig internasjonalt og spennende miljø å jobbe i.
Geir endte opp som økonomisjef for en avdeling som hadde alle disse selskapene i seg, i en stadig tettere dialog med ledelsen i rederiet – som den gang som nå var Tom Erik Klaveness.
UT – OG INN IGJEN
Etter seks år i Klaveness gikk veien videre, nå inn i et IT-selskap.
– Vi hadde et IT-system i Klaveness eid av et Bergens-basert selskap som skulle bygge opp en konsulentavdeling i Oslo, og det hadde jeg lyst til å være med på. Så da var jeg fire år i det selskapet, hvor vi bygget opp en konsulentavdeling på rundt 20 personer som jobbet mye inn mot shipping – men da implementering av økonomi- og logikksystemer. Den største kunden vi hadde var ellers Posten Norge. Den tiden representerte avhoppet fra shippingveien min, forteller Geir.
Men den skulle også representere veien tilbake til shipping. Selskapet hadde nemlig også Frontline som kunde…
– Det førte til at de spurte meg om jeg ikke heller kunne begynne hos dem. Og det gjorde jeg, for jeg ville jo helst tilbake til shipping igjen. Så ble det 10-11 år sammen med John Fredriksen etter det.
BERMUDASHORTS OG KNESTRØMPER
Geir begynte på controller-siden i Frontline-konsernet. Dette var i år 2000, før alle selskapene John Fredriksen senere etablerte var startet.
– De ble startet i perioden jeg var der, så jeg hadde en fantastisk reise i det systemet. Frontline var registrert på Bermuda, og det ble bestemt at det skulle bygges opp en funksjon der. Jeg ble sendt dit, og bodde der et par år. Oppdraget var å etablere en avdeling som skulle drive rapportering for alle de børsnoterte selskapene han hadde. Så vi ansatte en 17-18 personer – stort sett engelskmenn eller kanadiere, av alle ting. Min kone skulle ha barn på den tiden, så vår første er faktisk født på Bermuda i den perioden. Det var en fin periode. Den gangen var det å kjøpe seg en scooter, ikle seg bermudashorts og knestrømper, og kjøre på jobb.
GOLDEN OCEAN
Tilbake i Oslo og Aker Brygge ble antrekk og kjøretøy ble byttet ut i mer formålstjenlige varianter etter to fine år på Bermuda. Her ventet nye oppdrag for John Fredriksen, som nå hadde startet en rekke nye selskaper som blant annet Seadrill og Ship Finance.
–– I 2005 var det Tom Jebsen som var finansdirektør for alle selskapene hos John Fredriksen, inntil han fant ut at han skulle gjøre noe annet. Han slo seg sammen med Arne Blystad, og begynte å hjelpe ham. Dermed ble to posisjoner ledige – den ene i Frontline, den andre som finansdirektør i Golden Ocean. Og jeg fikk jobben i Golden Ocean.
– Vi startet det selskapet fra scratch, og drev det frem til det smalt med finanskrisen i 2008. Det ble jo et ordentlig haraball, også i Golden Ocean. Vi hadde bestilt litt for mange båter, som falt i verdi. Dermed ble det en slags restrukturering av selskapet, hvor jeg flyttet til Singapore og pendlet derfra til Korea og Kina i en periode for å finne løsninger inn mot de ulike verftene vi hadde bestilt skip hos.
Til slutt kom de godt ut av restruktureringen – kanskje et forvarsel om en tilsvarende prosess med helt andre fremkomstmidler noen år frem i tid.
– Skal du først jobbe med finans, finnes det ingen bedre skole enn å jobbe med John Fredriksen. Det finnes ikke den markedstransaksjonen jeg ikke har vært med på. Det var rett og slett intensivlæring, slår Geir fast.
– Og han er hands on hele veien, fremdeles i dag. Det vet jeg godt, for han er vår største aksjonær i Norwegian.
Likevel – frem mot 2010 følte Geir at han etter 10 år med John Fredriksen var klar for noe nytt.
SKAL DU HA NY JOBB, ELLER?
Geir satt i bilen på vei hjem fra jobben en dag, og fikk det for seg å ringe Tom Jebsen, den tidligere finansdirektøren i Frontline.
– “Hvorfor ringer du, da?” sa han. “Skal du ha jobb, eller?” Nei, jeg skulle bare høre hvordan det sto til. “Men seriøst – skal du ha jobb?”
Det hele endte med at Geir ble finansdirektør i Songa Offshore, som var Arne Blystads riggselskap.
– Det var litt det samme som tidligere – Tom Gjertsen satt som finansdirektør i alle disse selskapene til Arne, og de trengte én til fordi han ikke kunne ta alt alene. Og med det var jeg inne i riggbransjen. Vi hadde tre gamle damer i Nordsjøen – altså rigger, og noen andre som ikke var kvalifisert for Nordsjøen.
På denne tiden var riggmarkedet fremdeles bra, og Songa vant en konkurranse inn mot Statoil for å bygge de såkalte CAT D-riggene som var mye omtalt i mediene den gangen.
– Vi bygget først to rigger, og deretter to til. Dette er rigger som fremdeles borer i Nordsjøen. Den gangen ble jeg beskylt av Tor Olav Trøim for at kalkulatoren min ikke fungerte, siden vi hadde priset oss såpass billig inn mot Statoil. Men sett i ettertid var det nok de riggene som gjorde at Songa overlevde.
SONGA
Songa hadde også to gamle rigger som ikke kunne bore i Nordsjøen, og de måtte Geir finne en løsning for.
– Så fikk jeg et bekjentskap med en malaysisk advokat i London, som hadde gode forbindelser inn mot Petronas i Kuala Lumpur. Det ble til at jeg brukte mye tid der for å bygge opp forholdet med dem, slik at vi kunne få kontrakt med Petronas på de to riggene. Det fikk vi til, og det var en spennende og artig prosess.
Ikke like artig var riggkrisen som inntraff litt senere, og markedet begynte å gå dårlig. Igjen måtte Geir jobbe med restrukturering i et selskap med problemer. I kombinasjon med riggkrisen og endring i aksjonærstrukturen i Songa der Fredrik Moen kom inn som stor aksjonær, fant Geir det naturlig å tre tilbake.
– Jeg hadde jo jobbet steinhardt for Arne Blystad, og var utslitt. Nå ville jeg rett og slett ut. Nå skulle jeg gå på ski, og slappe av i noen måneder. Tenkte jeg…
MELLOM LONDON OG KINA
I Singapore hadde Geir truffet administrerende direktør i et selskap som het Navig8, et relativt stort rederi i London. De eide ikke alle skipene selv, men opererte over 400 skip. Og en dag fikk Geir en telefon fra denne direktøren: “Du har ikke noe å gjøre, hører jeg?”
– Det var han blitt fortalt av en felles venn i London. Men jeg hadde masse å gjøre – jeg gikk jo på ski hver dag, og var veldig opptatt! Men han ga seg ikke. Han hadde bestilt 80 skip, og trengte noen som kunne finansiere disse skipene. Om jeg ikke kunne hjelpe til i 12 måneder?
Geir ba om to måneders godt skiføre, og deretter satte han kursen for London. Hvor 12 måneder ble til fire år.
– Det ble en pendlertilværelse mellom London og Kina. Det vestlige bankmarkedet var om ikke stengt, så i alle fall litt tørket opp. Og i alle fall for en kreditt som dette, med et selskap som i hovedsak opererte skip på vegne av andre og ikke eide så mange skip selv. Det løste vi ved å lage tre selskaper, og fikk inn forskjellige aksjonærer i de ulike selskapene. Deretter fulgte en prosess med å kapitalisere opp selskapene med hovedsakelig kinesisk kapital gjennom 10-12 kinesiske banker og finansinstitusjoner, en prosess vi til slutt brukte fire år på. Så solgte vi to av selskapene, og beholdt så vidt jeg husker det tredje selv.
De fire årene med pendling fra London gjorde at Geir ble godt kjent med Kina – og med CCB (China Construction Bank), som er verdens tredje største bank.
– Det er også den samme banken som vi solgte 30 Airbus 320’er til noen år senere, da jeg var kommet inn i Norwegian.
TRØBBEL I LUFTEN
De fire årene i London medførte også ukependling til og fra Norge, for familien bodde fremdeles her. Derfor var det fristende for Geir da det en dag i 2018 kom en telefon fra en som sa at de skulle ha en ny person i Norwegian.
– Det sto ikke så verst til da jeg begynte som finansdirektør, i mars-april 2018. Jeg visste veldig godt at det var bestilt nye fly, det var jo offentlig kjent. Og jeg var jo veldig vant til å jobbe i et system med mye gjeld. Men det var også mye annet ut over det, blant annet veldig mange ansatte.
Likevel, hovedutfordringen han så for seg at han skulle møte som finansdirektør, var finansieringen av nye fly. Det var kjent farvann for Geir. Men så begynte problemene ganske raskt å inntreffe.
– Det begynte med problemene på 787’ene. Vi fikk en situasjon der flyene ikke fungerte, på samme tid som vi tok veldig mange leveranser av nye fly. I en periode hadde vi over halvparten av flåten parkert med motorproblemer. Det var her det begynte å toppe seg.
Det ble harde forhandlinger med Rolls Royce, der de prøvde å få tak i motorer, eller også kompensasjon for kostnader. Men det skulle vise seg vanskelig.
– Og så fulgte situasjonen med Max midt oppe i dette. Vi fikk 18 Max’er parkert over natten, og vi hadde 16 Max’er til som skulle leveres det året. I praksis hadde vi noen og tredve fly for lite inn i en sommersesong. Dette på toppen av problemene vi hadde med 787’ene.
DENNE KARLSEN-FYREN…
Inn i 2019 tårnet problemene seg opp, og med dem fulgte den første restruktureringen i Norwegian.
– Det var litt slik vi også senere gjorde det i 2020, men her gjorde vi det på helt frivilling basis. Vi fikk tatt ut en god del gjeld, vi fikk konvertert en god del gjeld til aksjekapital og vi fikk i praksis en ny aksjonærsammensetning der de største leasinghusene ble de største aksjonærene. Vi restrukturerte obligasjonsgjeld, vi restrukturerte nybyggingsordre med Boeing… Så var det jo ikke bare Boeing – vi hadde også bestilt 100 Airbus-fly som også begynte å leveres.
De leaset ut en del til Hong Kong Express, som senere ble eid av Cathay Pacific. Det ble videre opprettet et 50/50 joint venture med CCB (China Construction Bank), der dette kjøpte 30 Airbus 320-fly av Norwegian som skulle leases ut til andre flyselskaper. I praksis ble alle disse flyene finansiert av CCB.
– Dette ga et lite overskudd, og det var vi fornøyde med. Da hadde vi løst de første 30 flyene av nesten 100 som kom fra Airbus.
De solgte også over 20 av flyene de allerede hadde i denne perioden, de såkalte Boeing 737-NG. Mange av flyene ble solgt til kinesiske flyselskap, og det mest eksotiske salget var vel noen fly som ble solgt til en kineser som hadde startet flyvning av muslimer fra Pakistan til Mekka.
Dette prosjektet var de ferdige med på høsten 2019, i en periode hvor Geir Karlsen også fungerte som interim CEO i Norwegian etter Bjørn Kjos’ avgang samme sommer.
– Det var en veldig spesiell prosess. Nå hadde Bjørn drevet dette selskapet i 17-18 år, fra 2002 til 2019. Så kommer denne Karlsen-fyren og skal ta over. Riktignok interim, men da følte jeg presset: Er det nå det ikke skal gå bra?
PANDEMI
Interim-perioden tok slutt da styret i Norwegian ønsket seg Jacob Schram som ny CEO.
– Min tanke var da at jeg skulle sitte en periode til, til Jacob kom ordentlig ombord. Deretter ville jeg si takk for meg, forteller Geir.
– Det sa jeg også den gangen på høsten 2019, når jobben på mange måter var gjort. Og dette har jeg ikke sagt før, men på det tidspunktet hadde jeg også en annen jobb linet opp.
Jacob Schram kom ombord, og de sto der sammen i februar 2020 og sa til hverandre at nå så ting lysere ut – de hadde fått ryddet opp, og kommet seg ut av en vanskelig prosess. Nå skulle de jaggu klare å tjene penger i 2020!
– Så gikk det en måned, og så sa det pang! Og plutselig hadde vi en pandemi.
For Norwegian var den umiddelbare konsekvensen at nesten hele flåten ble satt på bakken.
– Vi så tidlig at dette kom til å bli veldig alvorlig for Norwegian. Så vi var veldig tidlig ute med å gå til Staten, og kanskje den viktigste grunnen til at vi fikk det til var nettopp at vi var tidlig ute. Vi jobbet inn mot samferdselsminister Hareide og næringsminister Nybø, og embetsverket hovedsakelig i Næringsdepartementet.
Hjelpepakken besto av to ting: Staten kjøpte flyruter av Norwegian, SAS og Widerøe for å holde hjulene i gang. I tillegg fikk Norwegian en lånegaranti på tre milliarder som ble gitt gjennom GIEK.
– Men støtten bli gitt med det vi den gangen betraktet som steintøffe krav. Et av hovedkravene var at vi måtte ha 8 prosent egenkapital-andel, mens vi på det tidspunktet hadde 4,7. Altså manglet vi over tre milliarder kroner, og det i en situasjon der nesten hele flåten sto på bakken og det var en pandemi.
SHAKEN, BUT NOT STIRRED
Staten tenkte at her må aksjonærene bidra, men for Norwegian fremsto det som helt urealistisk å gå ut i markedet og hente tre milliarder kroner midt under en pandemi.
– Så da begynte vi på litt av den samme prosessen som vi hadde gjort tidligere, med å konvertere gjeld, reforhandle obligasjonsgjeld og konvertere vanlig flygjeld til enda flere aksjer. Vi prøvde å gjøre dette en omgang til, og fikk det også til denne gangen. Vi prøvde å selge inn hvordan selskapet ville se ut etter pandemien, og hva alternativet ville være – nemlig at vi ikke fikk det til. Og vi gjorde noe som i ettertid skulle vise seg å være veldig smart, nemlig at vi ikke bare skulle konvertere gjeld, men også la være å betale på fly så lenge de ikke fløy.
Slik ønsket Norwegian å kjøpe seg en ekstra periode i tilfelle pandemien skulle vare lengre enn man trodde.
– Dette fikk vi til, og jeg mener vi hadde en egenkapitalandel på opp mot 15 prosent. Det var i alle fall langt over det som var kravet for å få lånegarantien.
Når du skal låne gjennom GIEK, er det vanlig at de krever at du har 10-15 prosent fra en annen bank. I Norwegians tilfelle var det DnB som steppet opp.
– Men de ville helst ikke være alene, og trengte også en ekstra bank. Da gikk vi til Bank Norwegian, som tross alt satt litt i samme båt som oss. Dermed fikk vi ut rundt 25 millioner, som var nok til å få med DnB – som igjen var nok til å få med GIEK og Staten.
Så krysset man fingrene, og håpet av dette skulle holde.
– Samtidig sa vi til Staten at vi kommer igjen, om pandemien skulle vare lengre enn vi tror.
PLAN B
I dag vet vi selvsagt hva som skjedde – pandemien var slett ikke over da høsten kom.
– Det var litt sånn jojo-tilværelse. Plutselig hadde vi flere fly i luften, for så å måtte sette dem på bakken igjen. Vi hadde masse folk permitterte, og hadde sagt opp mange av kollegaene våre. Og vi så at det kom til å vedvare, samtidig som vi gikk inn i en ny lavsesong. Dermed begynte vi å frykte for likviditetsbeholdningen vår. Vi så ganske snart at dette ikke kom til å gå.
Den 9. november 2020 presenterte de en ny forretningsplan for næringsminister Iselin Nybø med flere, og ba om ytterligere støtte i form av egenkapital eller lån.
– Og fikk et rungende nei! Nå var det ikke mer støtte å hente, nå måtte aksjonærene bidra for å løfte dette videre. Og da får du det bildet av Jacob og meg som forlater kontoret til Iselin Nybø og spør hverandre: “Var dette det? Er vi egentlig konkurs nå?” Jeg husker jeg sa at det ser ikke så bra ut, Jacob. Men vi har jo denne plan B, da…
Geir vil ikke omtale den som direkte ønsketenkning, og det fantes faktisk en plan B.
– Som over natten ble til plan A. Og det var den planen vi kjørte gjennom julen og inn i det nye året. Prosessen varte fra november og til vi kom ut av alt sammen den 24. mai 2021, i praksis som et nytt selskap. Vi gikk inn med 82 milliarder i gjeld, og nesten det samme i ordre på fly fra Boeing og Airbus. Alt i alt hadde vi 150-160 milliarder i forpliktelser. Om jeg fikk sove om natten? Nja, det var jo litt slitsomt akkurat den julen der…
REDNINGSMANNEN
Fremdeles hadde de ikke brukt opp de tre milliardene i lånegaranti.
– Vi visste jo at om det var helt åpenbart at vi ikke kom til å klare dette, ville vi ha et etisk problem med å bruke skattebetalernes penger. Derfor kjørte vi en knallhard likviditetsstyring i denne perioden.
Men det hjelper ikke å bli kvitt gjeld dersom du ikke har cash. Derfor måtte de lage et selskap som var attraktivt nok for nye investorer, samtidig som gjeldssituasjonen ble løst.
– Vi fikk ned leieprisen på flyene med over 30 prosent, noe som var en forutsetning for å få inn ny kapital. Men på grunn av at vi ikke hadde så god tid, måtte vi søke beskyttelse. Og siden alle våre fly ble eiet i Irland, kunne vi søke beskyttelse under en ny lov der. Så det var der vi satte inn støtet. Vi visste også at vi måtte ha en dobbel sikring, og satte oss inn i den nye rekonstruksjonsloven som hadde kommet i Norge gjennom pandemien. For å være helt sikre søkte vi også Chapter 15 i USA, som gjorde at vi fikk en beskyttelse også der.
For å gjøre en lang og komplisert historie kort, kom Norwegian i mål til slutt.
– Det eneste vi ikke fikk til var forholdet til Boeing, som hadde gått surt på grunn av Max-situasjonen. De var relativt passive under hele rekonstruksjonen, og vi hadde jo også saksøkt dem fordi vi ville ha en kompensasjon.
Avtalene med både Boeing og Airbus var kansellert, og gjelden var redusert så mye at de etter å ha hentet inn seks milliarder i ny kapital satt igjen med en netto gjeld på null.
– Vi skulle opprinnelig hente fire milliarder, og endte opp med å hente seks. Og vi kunne hentet mye mer hvis vi hadde villet, men vi er glade for at også de gamle aksjonærene ikke ble skrevet helt ned til null. Til slutt satt de igjen med fem prosent av aksjene. En forutsetning var at vi måtte få på plass noen norske, solide navn på investorsiden, og det var da vi tok kontakt med John Fredriksen. Han ville være med, og i tillegg fikk vi inn noen andre også. I dag er det ikke langt unna at de som gikk inn da har doblet pengene sine, og det synes vi er veldig hyggelig.
Norwegian var reddet, og ingen med normalt gangsyn i behold var i tvil om at redningsmannen het Geir Karlsen.
ÅRETS LEDER
En konsekvens av restruktureringen var at langdistanserutene til Norwegian ble nedlagt.
– Det var en tung, men riktig beslutning, også i etterpåklokskapens ånd, sier Geir.
En annen konsekvens ble et lederskifte i Norwegian, som for utenforstående kom både overraskende og brått: Styret ville skifte ut Jacob Schram med Geir Karlsen.
– Det var jo på et vis dramatisk, men kanskje ikke så veldig komplisert. Det foregikk slik at jeg ble spurt om å ta jobben, og det måtte jeg ta noen dagers betenkningstid på: Nå sitter jo Jacob der, og hva skjer hvis ikke jeg tar jobben? Nei, da hadde styret andre kandidater… Så det endte med at jeg valgte å ta det videre også, i siste etappe etter alt vi hadde vært gjennom. Og her sitter jeg, avslutter Geir Karlsen med et smil.
Og spør du oss, sitter han meget trygt og godt i den stolen. En enstemmig bransjejury under Grand Travel Awards 2023 hedret ham med prisen som Årets Leder i norsk reiseliv for jobben han gjorde, og fremdeles gjør med et flyselskap som var i ferd med å krasjlande, men som i dag fremstår som en av luftens vinnere.
Fakta
Navn: Geir Magne Karlsen.
Stilling: CEO, Norwegian.
Alder: 58.
Sivilstand: Gift, tre barn på henholdsvis 20, 18 og 10 år.
Fødested: Sykkylven i Møre og Romsdal.
Bosted: Jar i Bærum.
Fritid: “Det er jo ikke så mye tid til annet enn jobb og familie, men jeg liker å gå på ski, sykle eller spille golf. Glad i å gå i fjellet. Jeg prøver å være aktiv.”
Utdannelse: Siviløkonom fra Handelshøyskolen BI.
CV: Group Controller – Frontline Management (2000-05), Chief Financial Officer – Golden Ocean Group Ltd (2005-10), Chief Financial Officer – Songa Offshore SE (2010-13), Chief Financial Officer – Navig8 Group (2014-18), Member of Board of Directors – OSM Aviation (2019-21), Member of Board of Directors – Arctic Aviation Assets (2018-), CFA and Deputy CEO – Norwegian (2018-), CEO – Norwegian (2021-).
